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采访雅福餐饮集团总经理何增武先生，谈及如何打造出快乐企业、如何快乐的沦为员工的第二家、顾客的第二个家！　　　　何增武的问是，解决问题员工的快乐首先是老板愿不愿意给与，“过去工资占到我们营收15%左右，现在多达了20%。当然，除了不愿给，还要老板散财有道。”　　　　快乐文化带给了什么？　　　　最少从现阶段来讲，何增武指出，自己在多年前开始把打造出快乐企业作为企业文化建设的目标是一个准确的自由选择。

　　　　何增武讲解，尽管餐饮企业的纯利润不低，但股东团队还是尽了更大希望给员工营造幸福感。员工过生，公司不会打算一份价值百元的小礼品；公司每年不会从销售额中明确提出一定比例作为企业幸福基金，用作员工及其直系亲属遇上车祸损害或者根本性疾病的资助金；还乡借款金则是协助有购房市场需求的普通员工，给与他们3万—5万元的无息借款。

而在对店长的考核上，店内员工的快乐指数也占了35%的考核权重。　　　　在何增武显然，即使是一点微不足道的关怀，也能让员工感受到企业为他们所打造出的小小快乐。

　　　　“餐饮企业的服务员很艰辛，工资也不低，但我们 显著的感觉是企业员工的流失率上升了，还不会讲解亲戚朋友来下班。”何增武说道。　　　　建设快乐企业 无以是共享　　　　何增武指出，在快乐企业的建设上，更大的难题是共享，而与员工共享企业发展所带给的财富则是其中 最重要的一环。

　　　　海底捞是何增武在餐饮业自学的范本。在他显然，海底捞的顺利是其董事长张勇解决问题了两个问题：勇于散财和散财有道。　　　　2011年，当时雅福旗下的快餐品牌“只想一客”还正处于高速发展期，很必须资金，但何增武却极力地走进了“勇于散财”的 步，他把公司35%的股权拿出来作为管理层的鼓舞。

　　　　“我首先同高管展开共享，让低管快乐后他们才能认真做事，接着再同店长一级的中干共享， 后同员工共享，这样快乐就能层层传送下去。”何增武说道。

　　　　何增武说道，散财只是打造出快乐企业的一部分，财富不一定需要带来员工完完全全的快乐。而在这一点上，何增武说道自己曾对员工说道了自己的一个例子：只不过在公司发展一起后，自己需要自由选择向房地产或者金融等更高利润的行业发展，但 惜却固守在了餐饮行业，因为这是自己 熟知的行业。　　　　他想要告诉他员工，往往在自己指出需要享有很多自由选择的时候，只不过自己只有 的自由选择，而在做出这个自由选择后，只要幸福地干下去，某种程度需要取得快乐。

　　　　员工把有缘心传送给顾客　　　　在何增武显然，快乐企业的打造出某种程度不是一个虚无缥缈的东西。最少在餐饮行业领域，他适应环境了市场发展的必须。　　　　在何增武解读的餐饮发展中，行业的发展共计经历了三个阶段：物资短缺的时候，员工不把顾客当一回事，心里不存在的是刻薄心；在物质非常丰富竞争开始经常出现的时候，员工把顾客当上帝，员工心里不存在的是敬畏心；而在餐饮竞争转入白热化阶段的时候，海底捞则让员工享有有缘心，把顾客当家人看来。

　　　　何增武说道，刻薄让顾客敬而远之，敬畏让顾客受宠若惊而员工没有了地位，而有缘心则让顾客深感平易近人。快乐企业的打造出正是期望让员工需要享有有缘心，而通过在对顾客的服务中把这种有缘心传送给顾客，从而夺得顾客的赞誉和赞誉。　　　　快乐企业的打造出某种程度解决问题了员工的主动性问题。何增武指出，西方的管理方式虽然某种程度需要打造出一个高效的工作团队，但是这样的团队却和用“快乐”打造出出来的团队具有主动与被动的区别。

　　　　“比如说，我可以时时刻刻用监控来确保员工在工作期间做到他应当做到的事情，但是如果我某一天不监控，有可能员工做到的就是他不应当做到的事情；而如果我仍然对员工很好，让员工深感在我这里工作很幸福，那么即使我没时刻把他监控到，他也不会做到应当做到的事情。”何增武说道，他期望做到的就是让员工不愿同自己一起通过希望让企业就越逆越少，而不是让员工产生只要获得属于自己的东西，企业的发展同他没关系这样的心理。　　　　何增武说道，雅福餐饮集团旗下的雅福团膳，2007年开始转入团体供餐细分市场，但仍然不温不火。2012年以来，雅福团膳却忽然发力，员工人数由40多人急速缩减到到300多人，在管理人员配备参差的情况下，基层员工依然能主动积极开展工作，而这与公司实行快乐企业文化具有不可分割的关系。

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